Kundenorientierung durch agiles Arbeiten

Der Begriff „Politische Interessen“ beschreibt das Problem hierarchischer Berichtsstrukturen und die Tatsache, dass das Interesse des Managements die Kundenbedürfnisse überschatten kann.  

Aber wie kann ein Unternehmen politische Interessen für mehr Kundenorientierung durch agile Methoden überwinden? 

Viele Unternehmen haben klare Bottom-up-Berichtslinien etabliert, wobei die Entscheidungsfindung auf oberster Ebene abläuft, während das Wissen über Kunden und Kontakte auf einer niedrigeren Ebene in der Hierarchie stattfindet.  Es ist ein Wandel in der Denkweise erforderlich: Teams müssen befähigt werden, Entscheidungen zu treffen, während sich das Management darauf konzentriert, den Teams Strukturen und Informationsflüsse zur Verfügung zu stellen, die es ihnen wiederum ermöglichen, diese Entscheidungen treffen zu können. Es sind also gut vorbereitete organisatorische Change-Management-Prozesse erforderlich. 

Um die Dinge zu beschleunigen, kann es hilfreich sein, die Teamstrukturen zu ändern. Die Implementierung von selbstorganisierten Teams oder Task Forces (die sich mit konkreten Kundenbedürfnissen befassen) neben der bestehenden traditionellen Hierarchie kann der erste Schritt zum Abbau bestehender Strukturen sein. Bei erfolgreicher Umsetzung könnte dies die Bereitschaft zu einer flexibleren Arbeitsweise sowohl auf der Mitarbeiter – als auch auf der Top-Management-Ebene fördern. 

In der Vergangenheit war der Erfolg oft auf eine strikte Produktorientierung angewiesen. Mit diesem Ansatz wurden Skaleneffekte wichtig. Je mehr Personal und Budget in ein Produkt investiert wurde, desto besser ist das erwartete Ergebnis hinsichtlich der Produktqualität und schließlich der Nachfrage nach dem Produkt. Wenn es um agile Methoden geht, wenden viele große Unternehmen die gleiche Idee an, wenn sie agil transformieren: Sie vergrößern die Teams mit personellen und finanziellen Ressourcen, um kundenorientierter zu werden und den Kundenservice zu verbessern. 

Aber ist das eine gültige Annahme?

Dieser Ansatz steht im Widerspruch zu der Idee der Agilität, in relativ kleinen Teams mit „schnellen“ Prototypen zu arbeiten (um frühes Kundenfeedback zu erhalten). Die Bereitstellung zu vieler personeller und finanzieller Ressourcen zur Lösung eines Kundenbedarfs verlangsamt den Prozess und führt zu einem Verlust der Rentabilität durch übermäßige und unnötige Ausgaben. In einem agilen Setup mit agilen Projekmanagement sind sowohl die finanziellen Ressourcen als auch die Entwicklungszeit und -ressourcen festgelegt und der Output ist die einzige Variable. 

Erfolgreicher Wandel erfordert eine kritische Anzahl an Menschen, die diesen Wandel leiten. Die Verschiebung des Wandels von oben nach unten führt zu viel mehr Blockaden und beeinflusst somit die Produktivität eines Unternehmens während des Veränderungsprozesses in Richtung Agilität negativ. 

Aber wie können die Mitarbeiter von der Notwendigkeit überzeugt werden, sich agil zu verändern? 

Mit der Implementierung einer parallelen Organisationsstruktur, die auf freiwilliger, selbstorganisierter Teamarbeit neben der bestehenden Organisationsstruktur basiert, kann ein Unternehmen versuchen, Unterstützer für die weitere Transformation zu agilen Methoden und für eine agile Organisation zu gewinnen. Indem man den Wandel von unten nach oben treibt, kann die kritische Anzahl an Mitarbeitern, die eine agile Arbeitsweise unterstützen, erreicht werden.  

In vielen Unternehmen behindern starke Silos das erforderliche Maß an funktionsübergreifender Zusammenarbeit, um eine erfolgreiche Transformation zu erreichen.  

Wie können diese Silos, abgesehen von einer starken Veränderung durch die Implementierung neuer Strukturen (die dann möglicherweise nicht akzeptiert werden), aufgelöst werden? 

Die untenstehende Struktur bietet einen guten Ansatz, um eine traditionelle Silostruktur aufzulösen und die funktionsübergreifende Zusammenarbeit zu verbessern. Um diese funktionsübergreifenden Teams erfolgreich umzusetzen, ist es unerlässlich, eine gemeinsame Vision zu haben, die die Teammitglieder anstreben. Vor der Implementierung einer zweiten Teamstruktur parallel zur bestehenden traditionellen hierarchischen Struktur muss sichergestellt sein, dass die agilen Teams eine Vorstellung davon haben, was innerhalb des Teams erreicht werden muss. Darüber hinaus kann es hilfreich sein, wenn alle Mitglieder des agilen Teams innerhalb der gleichen Zeitfenster und Leerlaufzeiten für das Projekt zur Verfügung stehen. 

Viele Unternehmen sind heute noch stark auf die Produktqualität fokussiert und haben Angst davor, dass nicht perfekte Produkte ihr Markenimage negativ beeinflussen.  

Ist diese Angst begründet?  

Bei der sich abzeichnenden neuen Kundengeneration verlagert sich der Fokus eher von hochwertigen Produkten (entwickelt in langen Entwicklungszyklen) zu innovativen Produkten (freigegeben nach kurzen Entwicklungszeiten). Die Kunden werden zufriedener sein, wenn sie sofort innovative und kreative Lösungen für ihre Bedürfnisse finden, auch wenn sie nicht perfekt sind. Dies ist den Kunden mehr wert als eine perfekten Lösung zu erhalten, auf die sie aber länger warten müssen.